? jobbe med kunden som partner

Selskaper har ofte slitt med “eierskapet” til egne merkevarer. Til syvende og sist er merkevaren ganske enkelt den betydningen den har i forbrukernes bevissthet. Sterke merkevarer skaper sterke f?lelser, og forbrukerne har en reell f?lelse av tilh?righet ? og en tilsvarende iver etter ? kritisere beslutninger som p?virker det aktuelle merket p? en m?te de ikke liker. Da Coca-Cola Company tuklet med oppskriften og lanserte New Coke midt p? 80-tallet, tvang kundenes protester frem en helomvending.
Det har ofte blitt sagt at forbrukere som har en negativ erfaring med et varemerke kan fortelle dette til hele ti personer, mens de som har positive erfaringer kanskje forteller det til bare tre. Negative signaler sprer seg med andre ord raskere enn positive. Internett og ulike sosiale medier gj?r det enklere for bevisste forbrukere ? utveksle ideer og p?virke andre. Jungeltelegrafen har f?tt en turbolader. Synspunktene n?r ut til milliarder. Forbrukerne har dannet et kollektiv. De har forent seg.
Den fritt flytende informasjonsutvekslingen, fellesskapet mellom forbrukerne, har endret markedet. N? har markedet mange av de samme kjennetegnene som en organisasjon, om enn l?st sammensatt. Den ber?mte helomvendingen som ble p?tvunget Coca-Cola av forbrukerne skiller seg ut som et sjeldent, ikonisk ?yeblikk i markedsf?ringens historie, da forbrukerne ut?vde kontroll over eieren av varemerket. Dette vil bli mindre uvanlig i fremtiden.
For ? unng? de forente massenes vrede, er det n? mer logisk ? behandle forbrukerne som ansatte ? der Facebook erstatter vannkj?leren ? som m? forberedes p? og st?ttes gjennom st?rre endringer, i motsetning til ? behandle dem som lommeb?ker med tilh?rende demografiske data.
P? samme m?te som ansatte m? dagens forbrukere ledes og pleies; endringer m? innf?res forsiktig og med stor taktfullhet. ? p?tvinge v?re partnerkunder endringer i det 21. ?rhundre kan g? ufattelig galt, noe Gap dyrt fikk erfare i 2010. 4. oktober, ut av det bl? og med f? forklaringer, lanserte de en ny logo. To dager etter var de travelt opptatt med ? forsvare sin nye look mot kritikk fra designere (“et sjokkerende d?rlig fors?k p? nytt varemerke”) og kunder (“billig og stygg”, “den suger”, “kjedelig, akkurat som kl?rne”).
11. oktober vraket de den nye logoen og gikk bake til sitt gamle merke.
S? kan vi sammenligne dette med hvordan Starbucks endret sin logo. De startet ?ret f?r med en melding som forklarte hva de planla ? gj?re og hvorfor. De forklarte at de ?nsket ? v?re mer enn en kaffeleverand?r, og at de derfor ?nsket ? sl?yfe det andre ordet i navnet, Starbucks Coffee. Fordi de forsikret kundene om at kjerneverdiene ikke ville bli endret, at kaffe alltid ville v?re viktig, har endringen i store trekk blitt akseptert.
? tenke gjennom hvordan vi behandler ansatte kan hjelpe oss n?r vi strever med det nye fenomenet ? jobbe med kunden som partner.
Behandling av kunder
1. Kommunikasjon: I arbeidstakernes ?yne kan arbeidsgiverne alltid bli bedre p? ? kommunisere ? det burde v?re mer eller mindre, kommunikasjonen burde v?re mer punktlig og/eller mer regelmessig, osv. P? samme m?te stiller partnerkunden store krav til merkene han kj?per. Han er dessuten ikke redd for ? latterliggj?re kommunikasjon som er inkonsekvent eller d?rlig gjennomtenkt. En rask tur innom YouTube illustrerer poenget ? der ligger det utallige parodier p? reklame laget av brukerne, og mange er sett av langt flere enn den opprinnelige reklamen.
2. Motivasjon: I dag er det enda viktigere hva som motiverer forbrukerne til ? kj?pe eller v?re lojale mot et varemerke. I takt med at antall ber?ringspunkter mellom varemerket og kunden ?ker, er det viktig at meldingene fra varemerket er sammenfallende med forbrukerens motivasjoner.
3. Delegering: Mange selskaper involverer allerede partnerkunden p? en rekke interessante m?ter. Pepsi har avsatt noe av markedsf?ringsbudsjettet til verdige form?l som bestemmes av kundene ved avstemning. Selskaper skaper produkter og l?sninger i samarbeid med forbrukerne. Det springende punktet, p? samme m?te som ved behandling av ansatte, er hva man skal delegere til kundene og hva man skal overlate til ledelsen ? bestemme. ? involvere kundene i selv de enkleste beslutninger kan ha utilsiktede effekter, noe den britiske kleskjeden Next fikk f?le da de lot kundene stemme over hvem som skulle v?re kjedens modell i 2011, og kundene valgte en modell som ikke gjenspeilet varemerkets “image”.
4. Tilgjengelighet: Ansatte vil gjerne at arbeidsgiverne skal ha ?pne d?rer, enten det er tale om HR eller n?rmeste leder. P? samme m?te b?r varemerkene ha en ?pen invitasjon til forbrukerne, enten det gjelder ros eller ris. I stedet for ? vente passivt p? at kunder skal ta kontakt for ? klage, har mange selskaper n? etablert en slags “uteprogram” der man f?lger med p? blogger, chatterom osv for ? se hva kundene diskuterer, slik at man kan h?ndtere saker som gjelder produkter eller service proaktivt.
5. V?r ?pen for ? l?re av feil: Gode ledere l?rer av sine feil, og det samme gjelder n?r man jobber med kunden som partner. Selskaper som er bevisste p? markedsf?ring har fundert mye p? virkningen av Facebook, Twitter osv., der meninger flyter fritt uansett om de er aldri s? d?rlig fundamentert eller ondskapsfulle. Selv Procter & Gamble har skutt feil og slitt med ? kvele (feilaktige) mistanker om at en endring i Pampers-bleiene f?rte til bleieutslett. Etter at de i lang tid hadde benektet problemet og sitert statistikker, innr?mmet P&G at de kunne ha h?ndtert situasjonen bedre og at de m? ta hensyn til p?virkningskraften fra offentlige nettfora. En slik innr?mmelse kan gjenopprette tilliten hos lojale P&G-kunder.
6. Rettferdighet: Ingen liker ? bli urettferdig behandlet, og partnerkunden kan v?re ganske klar i talen dersom han opplever urettferdighet. Rettferdig betyr imidlertid ikke n?dvendigvis lik. Kundene kan v?re verdifulle for selskapene fordi de kj?pe store volumer, og kanskje de som kj?per mer skal f? en lavere enhetspris. Men ogs? kunder som ikke kj?per mye kan ha stor verdi fordi de for eksempel kan henvise andre kunder til et varemerke, gi positive omtaler, foresl? forbedringer osv, og denne verdien b?r bel?nnes.
Kunden som partner har kommet for ? bli. Firmaene b?r akseptere at forholdet mellom kundene spiller en st?rre rolle for kundenes beslutninger enn tidligere, med en p?f?lgende reduksjon i kundens forhold til varemerket. Fremtiden representeres av dialog og ikke monolog, og vellykkede firmaer kommer til ? delta aktivt i stedet for ? diktere. ? engasjere seg oppriktig i gruppen av partnerkunder krever ganske mye av dagens markedsf?ringsorganisasjoner. Og m?let beveger seg i takt med at m?ten som den aktuelle gruppen er knyttet sammen p? utvikler seg over tid.
John Walsh er professor i markedsf?ring ved IMD. Denne artikkelen er basert p? en presentasjon som han holdt under Orchestrating Winning Performance-programmet, der han foreleser.

IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter p? verdensbasis. Med mer enn 60 ?rs erfaring og en praktisk “real world, real learning”-tiln?rming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende l?sninger som bygger p? samarbeid i m?tet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi ? vi forst?r kompleksiteten i det globale milj?et. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gj?r at deltakerne kan l?re mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).
IMD rangeres p? topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to p? verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).

Authors

Related posts

Top