? LYKKES I D?RLIGE TIDER AVANSEMENTSFORHANDLINGER VED ?KONOMISK URO

Du f?r ikke noe hvis du ikke ber om det. Dette er spesielt relevant i vanskelige ?konomiske tider, hvor b?de enkeltpersoner og organisasjoner sliter med ? holde hodet over vannet. Er ansatte s? takknemlige for ? ha en jobb at de velger ? ikke be om l?nns?kning? F?rer kunnskapen om at organisasjonen sliter til at de ansatte ikke sp?r … fordi de antar at de vil mislykkes og ikke orker et nei?
Det kan virke ulogisk ? be om l?nns?kning eller p? andre m?ter tiltrekke seg oppmerksomhet mens mange arbeidsgivere senker kostnadene, ofte ved ? redusere arbeidsstokken. Til tross for omfattende pessimisme, innser kunnskapsrike ansatte at tunge ?konomiske tider kan by p? unike muligheter til ? forbedre arbeidssituasjonen hvis de hjelper arbeidsgiveren med ? redusere kostnader, ?ke inntektene eller forbedre konkurranseevnen. Dine ideer og innovasjoner vil v?re av uvurderlig verdi for selskapet. Det er realistisk at en liten del av denne verdien kommer deg til gode i form av ?kt l?nn, noe som ogs? bidrar til at du f?ler deg verdsatt.
V?r bevisst p? hva du vil ha og hvorfor du vil ha det
For ? ?ke sannsynligheten for at forhandlingene lykkes, b?r du begynne med en presis avklaring av hva du ?nsker og hvorfor du ?nsker det. Hvis du vil ha l?nns?kning, m? du legge frem bel?pet du forventer og en overbevisende grunn til det (ikke at husleien din nettopp er satt opp). Unders?k hvilke l?nninger som gjelder for andre med tilsvarende ansvar, utdanning og erfaring … i ditt geografiske omr?de. L?nningene er h?yere i London enn de er i Warszawa. Hvis du mener at du er underbetalt, m? du underbygge det med p?litelige data. Enda bedre er det hvis du kan tydeliggj?re hvilken verdi du har ved ? vise til hvordan dine ideer har effektivisert driften eller hvordan du har hentet inn nye kunder. Hvem kan argumentere mot en l?nns?kning p? 100 000 for en som har ?kt inntektene med 1 million i l?pet av fjor?ret?
Til slutt m? du vurdere motpartens m?l n?r du forbereder deg. Vil det at du rykker opp gj?re sjefen din i stand til ? delegere arbeid til deg, slik at han eller hun f?r frigjort mer tid til strategisk arbeid? Se etter tomrom du kan fylle eller problemer du kan avhjelpe. Og n?r du har med en arbeidsgiver ? gj?re, m? du alltid huske at det ? opprettholde et godt forhold er et hovedm?l, uansett hvilket utfall forhandlingene f?r.
Hva hvis sjefen sier nei?
N?r du vet hva du vil ha og hvorfor du vil ha det, st?r du bedre rustet til ? vurdere andre tilfredsstillende alternativer. Det er uklokt ? stille ultimatumer, slike trusler kan skade arbeidsforholdet. Er det budsjettkrise, kan det v?re vanskelig ? innvilge en l?nns?kning, men det kan v?re andre m?ter for ? innfri dine behov for anerkjennelse, autonomi, ansvar eller fritid. Kan du jobbe hjemme en dag eller to i uken, sparer du fort en del timers pendling, bensin og slitasje p? bilen. Teamlederansvar p? et nyetablert kontor gir kanskje ingen umiddelbar l?nns?kning (selv om ansvaret ditt endres), men hvis selskapet verdsetter slike oppdrag, er det en investering som kan l?nne seg stort p? sikt. Ved ? vurdere attraktive alternativer til m?lene dine, kan du f? st?rre selvtillit i forhandlingsprosessen, da du ikke er i en situasjon hvor du er tvunget til ? godta det som blir ? eller ikke blir ? lagt p? bordet. Det gir deg ogs? mulighet til ? v?re utholdende uten at du skyver den andre parten fra deg. Ved ? foresl? andre mulige l?sninger, bidrar du til ? gj?re forhandlingene til en samarbeidsrettet og l?sningsorientert prosess.
Jakten p? et ja
Noen ganger g?r forhandlingene i st?. Den ansatte forlater m?tet misforn?yd, og som s? ofte n?r en leder er bundet av regler eller andre begrensninger, er det en frustrert sjef som forlater m?tet. Friksjonen vedvarer, og arbeidstakeren opplever fallende motivasjon og engasjement overfor organisasjonen. Selv om det er trange tider, finner dyktige medarbeidere med etterspurte ferdigheter alltid andre alternativer. Den misforn?yde, dyktige arbeidstakeren er attraktiv for andre arbeidsgivere. Hvis vedkommende sier opp stillingen, inneb?rer det store tap (kostnader ved rekruttering og oppl?ring, l?ringskurver, svekket arbeidsmoral blant gjenv?rende ansatte, tap av den ansattes klienter). Forskning antyder at det koster s? mye som 2,5 ganger ?rsl?nnen ? erstatte en yrkesutdannet medarbeider/leder.
For ? unng? dette, er det lurt ? forberede et alternativ man kan takke ja til. Du kan for eksempel forhandle frem et p?legg (eller en bonus) som er knyttet til gjennomf?ringen av et bestemt m?l.
?Hvis min plan for senking av produksjonskostnadene lykkes og jeg kan vise til 5 % reduksjon per 31. desember, synes jeg det er rimelig at jeg mottar en bonus tilsvarende 10 % av de samlede besparelsene, og at ytterligere 10 % fordeles p? teamet jeg leder. Sammenliknet med samme tid i fjor, inneb?rer det besparelser p? 1,5 mill.: 150 000 til meg, 150 000 fordelt p? de seks i teamet og besparelser p? 1,2 mill. for selskapet. Hvordan kan vi f? toppledelsens til ? godkjenne dette??
Eller, ?Hva hvis vi gj?r p?legget (eller bonusen) avhengig av at jeg overg?r salgsm?lene mine? Med andre ord, hvis jeg overg?r m?let mitt med 10 %, f?r jeg 5 % bonus, og hvis jeg overg?r m?let med 20 %, f?r jeg 10 % bonus??
Et annet ja-alternativ kan v?re en avtale som fases inn over tid.
?Med tanke p? tallene jeg har presentert, hvor det fremkommer at jeg er underbetalt med 20 % sammenliknet med de siste nyansatte, foresl?r jeg at vi ?ker l?nnen min med 5 % i juni og med ytterligere 5 % ved ?rsskiftet, forutsatt at prosjektet fullf?res i tide og innenfor budsjettet.?
Eller dere kan i det minste bli enige om ? fortsette samtalen p? bestemt tidspunkt, for eksempel om tre m?neder.
Inng? en avtale
Samme hva dere kommer frem til i forhandlingene, b?r du s?rge for ? spesifisere det i avtalen (muntlig og i en p?f?lgende e-postmelding), inkludert tiltakene som skal treffes og tidsrammene ved en trinnvis avtale. Takk sjefen din for ? ha tatt seg tid til ? diskutere denne viktige saken, og minn ham eller henne p? fordelene for selskapet.
N?r det er tunge ?konomiske tider, er den gode jobben du gj?r mer verdifull enn noensinne. Det finnes kanskje billigere ansatte der ute, men ingen kjenner jobben som deg eller er like opptatt at selskapet lykkes som du er. Husk det, og forbered deg grundig for ? minne sjefen din p? hva du fortjener og hvorfor du fortjener det. Du f?r kanskje ikke alt du ber om, men du f?r garantert ingenting hvis du ikke sp?r.
Suzanne C. de Janasz er Professor of Leadership and Organization Development ved IMD, hvor hun underviser i programmene MBA og Orchestrating Winning Performance, i tillegg til en rekke skreddersydde utviklingsprogrammer for ledere. Beverly J. DeMarr er Professor of Management ved Ferris State University i Michigan, USA. Sammen har de skrevet Negotiation and Dispute Resolution, Pearson/Prentice Hall 2013.

IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter p? verdensbasis. Med mer enn 60 ?rs erfaring og en praktisk “real world, real learning”-tiln?rming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende l?sninger som bygger p? samarbeid i m?tet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi ? vi forst?r kompleksiteten i det globale milj?et. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gj?r at deltakerne kan l?re mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).
IMD rangeres p? topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to p? verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).

Authors

Related posts

Top