FIRE TYPER BESLUTNINGSPROSESSER

Beslutninger er en del av livet. Selv om det varierer hvor komplekse de er, m? vi ta stilling til ulike beslutninger hver eneste dag. Men hvordan kan best mulig fatte beslutninger som gir optimale resultater? Det foreg?r en omfattende forskning p? feltet, noe som gradvis gj?r beslutningsprosessen til en vitenskap som kan v?re til stor hjelp n?r beslutninger skal tas. Men selv om slik forskning utvilsomt er til nytte i mange tilfeller, beror bruken i h?y grad p? typen beslutninger som tas, spesielt innen n?ringslivet.

Denne vitenskapen har klare begrensninger, og forel?pig gjelder det meste av forskning p? beslutningsprosesser kun én type beslutninger, og det er ikke den typen som skaper st?rst utfordringer for ledere. Deres viktigste og vanskeligste beslutninger er strategiske beslutninger med konsekvenser for selskapets prestasjoner. F?r ledere tar imot r?d om hvordan de skal fatte bedre beslutninger, m? de v?re klar over forskjellene p? ulike beslutninger.
Beslutninger plasserer seg langs to akser: styring og prestasjoner. Styring ser p? i hvilken grad vi kan p?virke betingelsene for beslutningen og utfallet. Prestasjoner ser p? m?ten vi m?ler suksess p?. Kombinert gir dette fire typer beslutninger:
1: Rutinevalg og -vurderinger. N?r du handler i en vanlig butikk, velger du vanligvis blant produktene du har foran deg i hyllen. Disse produktene, f.eks. en melkekartong eller et syltet?yglass, er som de er. Du har ikke mulighet til ? forbedre dem. Styringen er lav. Du foretar ogs? det valget som passer deg best ? det spiller ingen rolle hva andre kj?per. Prestasjonen er absolutt. Det samme gjelder de fleste personlige investeringsbeslutninger. Du kan stort sett bestemme hvilket selskap du skal kj?pe aksjer i, men du kan ikke forbedre prestasjonene deres etter at du har kj?pt aksjene. Du ?nsker h?y avkastning, men pr?ver ikke ? gj?re det bedre enn andre. M?let er ? gj?re det bra, ikke ? komme f?rst i m?l.
2: P?virkning av utfallet. Mange beslutninger inneb?rer mer enn ? velge blant alternativer vi ikke kan forbedre eller ? vurdere ting vi ikke kan p?virke. I store deler av livet bruker vi energi og evner p? ? f? ting til ? skje. Se for deg at du skal sl? fast hvor lang tid vi trenger for ? fullf?re et prosjekt. Det er en vurdering vi kan styre, det er faktisk opp til oss ? f? prosjektet ferdig. Her spiller positiv tenkning en rolle. Ved ? tro at vi kan prestere godt, muligens med en selvsikkerhet som kan ses p? som litt overdreven, kan vi ofte forbedre prestasjonene. Optimisme er ikke til nytte ved valg av aksjer som vi ikke kan forandre prestasjonene for, men i det andre feltet, hvor vi har mulighet til ? p?virke utfallet, kan det v?re sv?rt viktig.
3: Konkurranserelatert satsing. Den tredje typen introduserer en konkurransedimensjon. Suksess er ikke lenger et sp?rsm?l om absolutte prestasjoner, men avhenger av hvor godt du gj?r det i forhold til andre. De beste beslutningene inneb?rer ? forutse konkurrentens trekk. Dette er essensen i strategisk tenkning, som Prinon-professor Avinash Dixit og Yale-professor Barry Nalebuff definerer som ?kunsten ? overg? en motstander, vel vitende om at motstanderen pr?ver ? gj?re det samme med deg?. Investeringer i aksjer faller typisk inn i det f?rste feltet, men hvis du deltar i en konkurranse hvor investoren med h?yest avkastning vinner, befinner du deg i det tredje feltet. N? m? du ta beslutninger i lys av hva konkurrentene dine kommer til ? gj?re. Du m? forutse deres mest sannsynlige trekk, slik at du f?r best mulig sjanse til ? vinne.
4. Strategiske beslutninger. I denne fjerde typen beslutningsprosesser, kan vi aktivt p?virke utfallet, og suksess inneb?rer ? gj?re det bedre enn konkurrentene. Her finner vi essensen i strategisk ledelse. Bedriftsledere er ikke som kunder i butikken eller investorer som velger en aksje, hvor man ganske enkelt gj?r et valg som f?rer til det ene eller det andre utfallet. De leder og kommuniserer, og i kraft av sine evner til ? inspirere og oppmuntre, kan ledere p?virke utfallet. Dette er definisjonen av ?ledelse?. De er ogs? ledere for organisasjoner som konkurrerer intenst med andre, hvor det er avgj?rende ? yte bedre enn konkurrentene. Det er her strategien kommer inn i bildet.
Beslutningene om ? g? inn p? et nytt marked, slippe et nytt produkt eller kj?pe opp et annet selskap, er alle i det fjerde feltet, men det er mange eksempler som ligger utenfor n?ringslivet. I idretten former treneren ut?vernes prestasjoner og setter dem sammen til et effektivt team som kan utkonkurrere motstanderen. Eller i politikken, hvor det ? vinne en politisk kampanje avhenger av smarte vurderinger av konkurrentene og evnen til ? mobilisere st?ttespillere, ofte mot d?rlige odds.
Begrensninger i forskningen p? beslutningsprosesser
Gjennom sine daglige ansvarsomr?der m? ledere ta stilling til flere ulike beslutninger, ofte innenfor de fire feltene som er skissert her. Men forskning p? beslutningsprosesser kan ikke brukes universelt. N?r man ser til forskning for ? fatte bedre beslutninger, er det avgj?rende ? forst? disse fire typene beslutningsprosesser.
N?r det gjelder beslutninger i f?rste og andre felt, er det av kognitive psykologer p?vist at mennesker tar beslutninger p? m?ter som ikke samsvarer med prinsippene for ?konomisk rasjonalitet. Dette gir seg utslag i systematiske skjevheter som, hvis de blir avdekket, kan benyttes av ledere for ? forme rutinebeslutninger. For beslutninger i tredje felt, gis det veiledning fra ?konomidisiplinen som studerer konkurransedynamikk: spillteori. Spillteori kan belyse omr?der fra priskonkurranse til geopolitikk, men har likevel en viktig begrensning: Spillerne kan ikke endre betingelsene for spillet.
Det har v?rt mye oppmerksomhet p? det ? l?re ledere ? briljere i spillteori og v?re klar over vanlige skjevheter for ? unng? de uheldige effektene av disse. Men hvis vi kun bruker disse kunnskapene i strategisk ledelse, er det fortsatt noe viktig som mangler.
Beslutningsprosessenes fjerde felt inneholder et lag av kompleksitet som ikke lar seg kontrollere i rigor?se laboratoriefors?k, derfor vet vi mindre om hvordan vi best mulig skal dra nytte av dem. Hvilken tankegang krever de? N?r vi kan p?virke utfallet, er det nyttig ? ha stor tro p? seg selv. Og n?r vi har behov for ? yte bedre enn konkurrentene, er ikke denne troen bare nyttig, men helt avgj?rende. Kun de som kan mobilisere en grad av engasjement og besluttsomhet som p? visse omr?der er overdrevne, vil v?re i stand til ? vinne.
Phil Rosenzweig er professor i strategi og internasjonal utvikling ved IMD.

IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter p? verdensbasis. Med mer enn 60 ?rs erfaring og en praktisk “real world, real learning”-tiln?rming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende l?sninger som bygger p? samarbeid i m?tet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi ? vi forst?r kompleksiteten i det globale milj?et. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gj?r at deltakerne kan l?re mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).
IMD rangeres p? topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to p? verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).

Authors

Related posts

Top