INNOVASJON I DET INDISKE MARKEDET Unng? “funksjonelle siloer”

Til tross for at veksten har stagnert noe i det siste, regnes India som marked fortsatt som et ?sikkert kort?, b?de for multinasjonale selskaper og deres indiske konkurrenter. Men selv om India byr p? enorme muligheter innen alt fra mobiltelefoner til biler, f?lger det ogs? med to enorme utfordringer:
1. En stor del av ettersp?rselen kommer fra ekstremt prissensitive kunder.
2. Levering av produkter og tjenester til disse kundene vanskeliggj?res av manglende eller utilstrekkelig institusjonell og logistisk infrastruktur.
For ? overvinne den f?rste vanskeligheten, m? verdien av produktene og tjenestene som tilbys, innoveres. Noen egenskaper kan fjernes, andre kan forbedres. Da kan man med stor presisjon sikte seg inn p? behovene hos kundene i midten og bunnen av ettersp?rselspyramiden, og det til overkommelige priser. For ? overvinne den andre, trengs det i tillegg innovasjon av selskapets leveringssystem: hvordan det n?r frem til sluttbrukerne og st?tter kj?psprosessen deres. For ? dra full nytte av mulighetene som India byr p?, m? bedriftene mestre begge typer innovasjon.
Det holder ikke med kun verdiinnovasjon
Tenk p? den mye omtalte Tata Nano, som skulle revolusjonere mobiliteten for den indiske middelklassen. Gjennom radikal nytenkning innen bildesign, produksjon og forsyningskjede, kunne Tata Motors levere en ?one-lakh car? (USD 2 500) i 2009. Produktet i seg selv var et vidunder innen verdiinnovasjon og ble av enkelte sammenliknet med Henry Fords Model T n?r det gjaldt gjennomslagkraft i markedet. Nano var pen, drivstoffeffektiv, milj?vennlig og imponerende romslig, og ikke minst usedvanlig lavt priset.
Men til tross for all opphaussingen, ble det ikke solgt flere enn snaut 8 000 Nano-er i januar 2012, et m?nedssalg som kun tok unna en tredel av selskapets ?rlige produksjonskapasitet p? 250 000 enheter. Det hjalp heller ikke med en kostbar flytting av Nano-fabrikken fra Singur til Sanand (en avgj?relse utenfor selskapets kontroll) og innledende trafikksikkerhetsproblemer. Styreleder for Tata Motors, Ratan Tata, hadde rett n?r han nylig vedgikk at det ble gjort feiltrinn i markedsf?ringen og distribusjonen av Nano. Selskapets imponerende verdiinnovasjon ble ikke fulgt opp av et tilsvarende kreativt leveringssystem.
Selskapet har nylig lansert en ny finansieringsordning for forbrukerne, de har etablert et nettverk av drop-in-sentre p? landet og ser p? mulighetene for eksklusive Nano-forhandlere i de mindre byene. Dette kommer definitivt til ? hjelpe, men selskapet kan allerede ha forspilt fordelen ved ? v?re f?rst ute.
Men det holder heller ikke med kun et innovativt leveringssystem
Akkurat som Nano, var SKS Microfinance en pioner. Men i dag sliter b?de dette selskapet og Indias mikrofinansbransje for ?vrig. SKS-aksjene har falt med rundt 70 prosent etter at de gikk p? b?rs for litt over et ?r siden.
Mens mikrofinansselskapene har gjort en str?lende jobb med ? etablere et nettverk for utl?n til fattige p? landet, har de sakket akterut n?r det gjelder innovasjon og det ? skreddersy produkter for kundene. I stedet for ? levere ett produkt som skal passe for alle, kunne SKS og de andre mikrofinansselskapene ha utviklet produkter regionalt, tilpasset etter l?nest?rrelse, l?petid og betalingsfrekvens, avhengig av kundenes ?konomiske aktivitet. I tillegg gjorde SKS sv?rt lite for ? involvere den politiske ?konomien i Andhra Pradesh, en region hvor selskapet hadde store eierinteresser. Enkelte har ogs? stilt sp?rsm?l ved SKS? strategi hvor kundene kun ses p? som l?ntakere, ikke innskytere.
SuksessoppskriftenN?r et selskap mestrer innovasjon innen b?de produkt og leveringssystem, kan det oppn? imponerende vekst. Ta det klassiske eksempelet Hindustan Unilever Limited (HUL) og deres Project Shakti. HUL utviklet sitt eget distribusjonssystem for ? selge sjampo til 500 000 landsbyer med lavt innbyggertall i fjerntliggende deler av India. Selskapet ga grunnleggende salgs- og regnskapsoppl?ring til kvinner som ble organisert i selvhjelpsgrupper. De ble da HUL-distribut?rer, og hver av dem omsatte for USD 250?300 per m?ned. Til hjelp for salgsinnsatsen var HULs samtidige lansering av en nyskapende éngangsforpakning for det samme markedssegmentet. Project Shakti dekker n? 15 delstater i India, hvor over 45 000 kvinnelige gründere dekker 3 millioner husstander hver m?ned. Shaktis distribut?rer st?r for 15 prosent av selskapets salg p? landet i India.
Andre eksempler er Nokias spektakul?re suksess ved ? selge billige telefoner til bunnsegmentene av ettersp?rselspyramiden og Nestlé Indias imponerende vekst i PPP-segmentet (Popularly Positioned Products). B?de Nokia og Nestlé har innf?rt spesialutviklede, innovative produkter for dette segmentet og komplettert innovasjonen med kreative m?ter ? n? sluttkunden p?.
Det indiske industriselskapet Godrej & Boyce er et annet eksempel som trer frem. Selskapet fikk avisoverskrifter da de i 2010 lanserte sin egen ?Nano?: ?Den lille kalde? (?ChotuKool?), et kj?leskap for lavinntektsgrupper. Det b?rbare kj?leskap er laget for avkj?ling av fem til seks vannflasker og ca. 1 kg gr?nnsaker. Det er batteridrevet og har en forventet utsalgspris p? USD 69, 35 prosent lavere enn det billigste kj?leskapet p? markedet. Produktet skal etter planen distribueres av landsbyboere som f?r selgeroppl?ring og en provisjon p? ca. USD 3 per solgte kj?leskap. Dette systemet er n? under utpr?ving, og selskapet bruker klokelig b?de tid og penger p? oppl?ring av sluttbrukere, mellomledd og oppbygging av infrastrukturen for distribusjon. Selskapets siste eksperiment er ? bruke landpostbudene til ? selge kj?leskapene p? landet.
En leksjon i lederskapI India m? b?de selve produktet og hvordan det bringes ut p? markedet skje p? en nyskapende m?te, tilpasset de spesielle behovene som kundene i midt- og bunnsegmentene av ettersp?rselspyramiden har. Selv om denne tanken er intuitiv, ligger den virkelige utfordringen i gjennomf?ringen av den. Et selskaps avdelinger for FoU og produksjon kan ikke jobbe isolert fra salgs- og markedsf?ringsavdelingen. Og sistnevnte kan ikke v?re s? opptatt av snedige m?ter ? n? kunden p? at de glemmer hvilken prosess nyskapende produkter m? gjennom. Innovasjon for det indiske markedet kan ikke stykkes opp. N?kkelen til suksess ligger i ? f? lederne til ? tenke p? hva som skjer utenfor deres egne avdelinger, deres ?funksjonelle siloer?. Innovasjon for det indiske markedet m? innom alle deler av verdikjeden.

Bala Chakravarthy er Professor of Strategy and International Management ved IMD. Sophie Coughlan er Research Associate ved IMD.
IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter p? verdensbasis. Med mer enn 60 ?rs erfaring og en praktisk “real world, real learning”-tiln?rming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende l?sninger som bygger p? samarbeid i m?tet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi ? vi forst?r kompleksiteten i det globale milj?et. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gj?r at deltakerne kan l?re mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).
IMD rangeres p? topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to p? verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).

Authors

Related posts

Top