Ledningsgruppen – i förarsätet eller baksätet?

Ledningsgrupper finns p? alla institutioner och niv?er i samhället; primärv?rden, fabriken, förvaltningskontoret och p? koncernniv?. De är givetvis mycket olika till sitt syfte och inneh?ll. Gemensamt är att vi i den konsensus drivna kultur vi befinner oss i, ägnar m?nga möten till att dela information, skapa samsyn och i bästa fall fatta beslut. Det är inte ovanligt att ledningsgrupper spenderar 10- 20 % av sin arbetstid till detta syfte. Hur beh?ller vi d? en önskvärd effektivitet och energi i ledningsgruppen?
Vi har sett flera team som hamnar i baksätet, exempel p? s?dana grupper är:
Den splittrade gruppen som representeras av sin ?egen enhet? eller i värsta fall sig själva. I denna grupp finns inga gemensamma normer för arbetet och för prestationsniv?n. Detta team representeras av hög aktivitet och uttalanden där redovisningarna haglar. Gemensamma initiativ blockeras ofta för att maximera ?mitt eget? snarare än att se till helhetens behov.
Den passiva gruppen där l?g eller ingen energi sticker ut som signum. De är ofta strukturstyrda och möten ser bra ut p? ytan men leder sällan till viktiga beslut. ?Cykelställsfr?gor? dominerar och viktiga beslut skjuts p? eller tas i andra forum. Resonemang kan vara intellektuella, l?nga och sövande och känsliga ämnen eller kritik bekämpas.
Den slutna, nyväckta gruppen representeras istället av hög energi och en förändringsagenda som drivs men förm?r inte att f? ut det i organisationen. Där diskuteras det ofta varför kulturen är s? tillbakah?llande och fel. Ledningen ?teambuildar? i det läget desto mer och sluter sig i ett s.k. grupptänk. Här tenderar ofta l?g kunskap om affärslogiken.
Vi flyttar oss till förarsätet, det känns bättre, till den mogna gruppen som byggt upp spelregler, diskuterat prestation och förväntningar p? ledningsgruppens formella och informella roll och uppgift. Vi har enats i det som är viktigt och har fokus p? detta i ledningsgruppsmötena. Här g?r vi ut i organisationen och hanterar framg?ng s?väl som kris. Vi har kunskap om v?r verksamhets affärslogik och har enats om framg?ngsfaktorer.
Vad behövs för att driva fram ledningsgrupper till förarsätet?
Hur gör vi för att f? h?llbara prestationer, god tillfredställelse och motivation att driva verksamheten fram?t?
Den h?llbara och mogna ledningsgruppen tränar och fokuserar p? följande omr?den:
Ledningsgruppens m?l och uppgift ? Vi sätter agenda för vad som ska uppn?s. Ledningsgruppen matchas till lämplig prestationsniv? som kan förväntas.
Tydliga roller och rollbidrag – Det duger inte att rapportera ?sitt? och sedan luta sig tillbaka. Här sätts tydliga förväntningar till andra organ och varandra där vi skapar ett inbördes beroende (processtänk). Vi fördjupar den känsliga fr?gan om vem du identifierar dig med och fr?gan om primär lojalitet!
Spelregler – Vi pratar om mötesbeteende och mötesstukturer i ledningsgruppen men även en dialog om hanteringen utanför ledningsgruppen dvs. vad är acceptabelt och inte.
Växelverkan ? Här handlar det om ett grundläggande perspektiv, att skapa tillit mellan varandra, en kommunikation som utvecklar resonemang utan bedömning av varandra. Vi m?ste träna p? att hantera komplexa problem och att möta kriser.
?Carl-Henric Svanbergs säger i SDS i oktober: Chefer p? LG niv? m?ste kvala in varje dag (prestation). Se till att ni litar p? varandra och för det avsätt tillräckligt med tid för varje samtal istället för att rusa vidare.?
Ledningsgruppens beslut ? Fokusera p? beslutsprocessen, att vara tydlig i beslut och p?verkan samt vilken konsekvens dessa f?r.
Min erfarenhet är att du hamnar i förarsätet och skapar effektiva team genom att välkomna öppna och prestigelösa diskussioner. Prioritera tillit och öppenhet i gruppen i kombination med att h?lla ?ögonen p? bollen? dvs. nyttoperspektivet för verksamheten i fokus och att vara steget före. Det tar tid och kraft men fungerar. Vi ser dock för m?nga exempel där man spelar spel, agerar ?hemliga klubben? med deltagare som inte först?r lagspelet utan maximerar egennytta och karriär. Du hamnar d? i baksätet vilket är helt förödande för verksamheten och förtroendet hos medarbetarna.
H?ller du med att vissa ledningsgrupper sitter i baksätet? Vill du veta mer hur man gör för att sitta i ?förarsätet? och vill du jobba h?rt för att komma dit?
Kom och besök mitt seminarium den 5 december i Malmö och den 8 december i Stockholm, där jag delar med mig av min uppfattning baserad p? erfarenhet av att stödja ledningsgrupper i olika situationer och lyssnar till dina tankar och funderingar i detta ämne.
Skriv och berätta p? v?r Consultus LinkedIn sida om din erfarenhet och bidrag till detta:
https://www.linkedin.com/company/38663

Berny Einarsson, VD p? Consultus och ledningsr?dgivare. Jag delar med mig av erfarenhet fr?n internationella och m?ngkulturella ledningsgrupper, fr?n lokala och avdelningsnära ledningsteam, fr?n stat, kommun och privata företag. Mer hittar du p? Berny Einarsson p? LinkedIn.

Consultus är en organisation som har arbetat med verksamhets- och ledarutveckling, kommunikation, projektledning och kompetensutveckling sedan 1973. Vi ägs av Softronic AB som finns noterade p? Stockholmsbörsen vilket ger oss en stabil ekonomisk plattform. Vi arbetar l?ngsiktigt och vi har ?terkommande, trogna kunder sedan flera ?r. Consultus är delägare och driver tillsammans med 9 europeiska konsultföretag (Allied Consultants Europe) ett europeiskt samarbete när det gäller senaste forskningsresultat, konsultutbyte, undersökningar och offerter till större organisationer.
Consultus utg?ngspunkt är att skapa varaktig beteendeförändring och resultat som leder mot l?ngsiktiga m?l.
0040Skicka som e-post
Share this

Authors

Related posts

Top