Styrk offentlighetens tillit til selskapet Omorganiser nominasjonskomiteen

– Vi har en historisk sjanse til ? forbedre eierstyringen, uttalte Joe Dear, sjef for Calpers, Californias pensjonssystem for offentlig ansatte, under finanskrisen. To ?r senere er krisen over, men styringen av selskapene i banksektoren ser ut til ? henge fast i fortiden. Bankene m? fortsatt rydde opp i balansen og ?ke utl?nene til alle bedrifter betydelig. Lederne innen sektoren unner seg selv vanvittige l?nnspakker, til tross for at mange faktisk kan takke offentlige tilskudd for at de fortsatt g?r rundt. Da er det ikke s? rart at offentlighetens tillit til bank- og finansindustrien, og til n?ringslivet som helhet, er p? et bunniv?.
Hvor er styrene i disse organisasjonene? Mange av dem er blitt omstrukturert med nye styremedlemmer med mye mer erfaring fra finansmarkedene. S? hvorfor er de s? i utakt med samfunnet og kritiske interessenter, som faktisk sitter med n?kkelen til hvorvidt organisasjonene vil lykkes eller ikke, og s? fjernt fra ? kunne gjenopprette institusjonenes legitimitet i samfunnet? Problemet er at verdenen av direkt?rer og styremedlemmer hovedsakelig best?r av andre direkt?rer og toppledere, som i en evig runddans samarbeider med hverandre, med ledelsen og sporadisk ogs? med analytikere, konsulenter og folk fra embetsvesenet.
Styremedlemmene skylder sin lojalitet til de som har nominert dem. Eller som Nell Minow, leder for The Corporate Library, sier det:
– Det er bare én ting som teller, og det er hvem som f?r bestemme hvem som skal sitte i styrene.
S? lenge styremedlemmer utnevnes av eksisterende styremedlemmer i nominasjonskomiteen, som ofte ogs? inkluderer administrerende direkt?r, vil de fortsette ? sympatisere med direkt?ren i det aktuelle selskapet der de har styreverv. Direkt?rkolleger vil ikke vifte med det r?de flagget p? grunn av litt samfunnskritikk, de vil heller ikke nekte selskapets administrerende direkt?r og toppledelse l?nns?kninger og andre goder, ettersom de selv er i en lignende posisjon i forhold til sitt eget styre.
Situasjonen er ganske annerledes n?r det gjelder Private Equity-selskaper, familieselskaper og statseide selskaper samt selskaper der aksjon?rene er inndelt i st?rre blokker. Nominasjonskomiteene i slike selskaper med f? eiere best?r allerede i dag av dominerende eiere i stedet for ? bli dominert av administrerende direkt?r/lederen for hovedstyret, slik tilfellet er for mange selskaper med mange eiere. I familiebedrifter, stiftelser, komiteer eller r?d som best?r av familie, delegerer eller utnevner medlemmene styremedlemmer til organisasjonens styre. Som et resultat av dette er eierne, eller deres representanter, p? plass i styrerommet for ? beskytte sine interesser. N?r disse selskapene er b?rsnotert i utviklede markeder, vil den finansielle prestasjonen i det minste v?re p? niv? med de selskaper med mange eiere uten store eiere. Dette antyder at minoritetsaksjon?rene ikke er i en ufordelaktig posisjon. Det er ogs? dokumentert at direkt?renes l?nnsordninger her virker mer edruelige.
For selskaper med mange eiere i USA har tilsynsorganet SEC (Securities and Exchange Commission) n? juridisk fullmakt til ? kreve at aksjon?rene skal v?re kandidater sammen med ledelsens kandidater ved valg av styre. I Storbritannia har Financial Services Authority f?tt vetorett overfor kandidatene til styrene i storbankene. I Sverige best?r nominasjonskomiteene av st?rre aksjon?rer i b?rsnoterte selskaper. N?r minoritetsaksjon?rer er beskyttet ved lov, slik de er i Sverige, med sterke rettigheter til ? blokkere vedtak ved mindretallsstemme i generalforsamlingen, ?ker de netto prestasjonsfordelene ved ? la store eiere utnevne styremedlemmene.
Men foruten eiere og ledere er det ? bringe representanter fra andre interessenter direkte inn i selve styret ikke veien ? g?. Erfaringen fra ikke-statlige organisasjoner, diverse partnerskap og andre mer “diffust styrte organisasjoner” viser tydelig at for mange slike interessenter i styret ofte f?rer til fastl?ste situasjoner. Styrelederne i enkelte nordeuropeiske selskaper jeg har snakket med, mener at effektiviteten i styret kan bedres betraktelig ved ? ha en medarbeiderrepresentant i nominasjonskomiteen i stedet for i selve styret. Faktisk er innflytelsen til medarbeiderrepresentanter i styrer i Nord-Europa kun marginal, ettersom ledelsen og styremedlemmene som er valgt av aksjon?rene, normalt m?tes i forkant av styrem?tene for ? enes om viktige saker p? agendaen.
Medlemskap i nominasjonskomiteen i stedet for i selve styret, kan utvides til ? omfatte representanter fra andre kritiske interessenter. Dermed kan man sikre at valget av styremedlemmer skjer i tr?d med interessentenes ?nsker og holdninger. I investeringsbanker b?r nominasjonskomiteen for eksempel ha medlemmer med direkte kontakt med eller fersk erfaring fra b?rsmegling (frontline), risikostyring (back-office) og offentlig tilsyn med bransjen. For store oljeakt?rer b?r det v?re en slik forbindelse til boreplattformer og ikke-statlige organisasjoner.
Det er betydelige fordeler med aksjon?r- eller interessentbaserte nominasjonskomiteer:
– De sikrer at aksjon?rene stort sett velger styremedlemmer fra en liste over kandidater med samfunnsrelatert, bransjerelatert eller annen viktig ekspertise og kontaktflate, som ikke bare ?nskes av eierne, men ogs? av kritiske interessenter.
– De krever kun en begrenset tidsforpliktelse (til nominasjonskomiteen) fra makttunge interessenter.
– De bryter maktmonopolet som utvikler seg i styrer og nominasjonskomiteer dominert av administrerende direkt?r/styreleder.
– De ?ker muligheten til ? f? sterke sparringspartnere med i styret fordi medlemmene skylder sin lojalitet til representantene for interessentgruppene i nominasjonskomiteen ? ikke til administrerende direkt?r/styreleder.
En aksjon?r-/interessentbasert nominasjonskomité ville trengt spesifikke regler for hvordan komiteen skulle styres for ? kunne integrere de ulike perspektivene p? foretrukne kandidater. ?kt mangfold i styret ville gjort det vanskeligere for styrelederen ? f? styret til ? trekke i samme retning. Styret har imidlertid ikke noen lederfunksjon. Styret trenger ikke ? v?re et integrert team. Det m? takle de motstridende rollene med ? b?de st?tte opp om og ha tilsyn med ledelsen. Spesielt med tanke p? dette tilsynet, som dessverre var mangelfullt i forkant av finanskrisen, kreves det mer effektivt mangfold og mindre harmoni i styrene.
For ? kunne oppn? ?kt tillit til bransjen i offentligheten, m? jakten p? styremedlemmer bevege seg utover sjiktet av toppledere og ogs? fokusere p? andre typer kandidater som er mer i takt med de kritiske interessentene. De kan bringe inn et nytt perspektiv i styrerommene og bidra til langsiktig verdiskapning. For ? f? dette til p? en velorganisert m?te m? sammensetningen av nominasjonskomiteen endres.
Paul Strebel er “Sandoz Family Foundation Professor of Governance, Strategy and Change” ved IMD, den ledende internasjonale businesskolen i Lausanne i Sveits. Han leder IMDs High Performance Boards-program
For interviews with Paul Strebel, please contact Ulrika Engellau
Tel: +46-709-15 25 95, [email protected]
IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter p? verdensbasis. Med mer enn 60 ?rs erfaring og en praktisk “real world, real learning”-tiln?rming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende l?sninger som bygger p? samarbeid i m?tet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi ? vi forst?r kompleksiteten i det globale milj?et. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gj?r at deltakerne kan l?re mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).
IMD rangeres p? topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to p? verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).

Authors

Related posts

Top